“A VERÉB IS MADÁR”, AVAGY HOGYAN KELETKEZIK AZ A HAZAI TUDÁS, AMI SIKERESEN ÁT IS LÉP A HATÁRON ÉS PLUSZ JÖVEDELMET HOZ VISSZA?

2021. június 10. 14:09 - Dervalics Ákos

Hogyan tudna még több hazai vállalat nemzetközi sikereket elérni? - Aktív vállalatvezető szerzőink erről fejtik ki véleményüket, konkrétan megfogalmazva az előrelépéshez szükséges tennivalókat.

learn.jpg

Eszmefuttatásunk első részében arról gondolkodtunk, hogy ha már megvan egy tudásmag, újítás vagy speciális ismeret, akkor hogyan lehet belőle a külföld piacokon is sikeres, magas hozzáadott értéket termelő vállalkozás. Cikkünk második felében pedig azt elemezzük, hogy mi kell ahhoz, hogy ezek a tudásmagvak létrejöjjenek.

Felütésként említettük a 24.hu cikkét a 2020-as magyar kutatási eredményekről (https://24.hu/tudomany/2020/12/31/magyar-kutatok-2020-eredmenyek/). Mit látunk problémának? Azt, hogy egyáltalán nem látunk olyan ötletet a listában, ami a mai vagy a holnapi reálgazdasághoz multiplikátorhatással kapcsolódhatna, egy létező klaszterhez, ökoszisztémához illeszkedne, vagy annak a kialakulására utalna. Amiből a következő Semilab vagy „Medicor spin-off sereg” kialakulhatna.

Mielőtt bárki indokolatlanul azzal vádolna minket, hogy az alapkutatások fontosságát kérdőjelezzük meg (voltak már ilyen hangok gazdasági szereplők és politikusok részéről, és megérdemelten kapták meg a magukét az elefántcsonttornyokból), fontosnak tartjuk aláhúzni: a felvetésünk arról szól, hogy miért tartjuk fontosnak azt, hogy az alapkutatások megfelelő része szervesen kapcsolódjon az ország gazdasági életéhez, annak vertikumaihoz. A szerves kapcsolódás egy logikus egymásra épülést, egymásra figyelést jelent, nem függést és diktátumokat.

Nem azt a kutatást kell (csak) támogatni, ami közvetlen, vagy közvetett (de kimutatható) gazdasági haszonnal bír, hanem a vállalati, tudományos és politikai döntéshozóknak kell legyen egy víziójuk, hogy szélesebb összefüggésekben hogyan épül egymásra a tudományos haladás és a reálgazdaság, és erről állandó közéleti, társadalmi párbeszéd is folyjon.

A tudományban alapvetés (kell legyen) a nemzetközi beágyazódottság.

A magyar gazdaságnak ugyanúgy szüksége van a multinacionális cégektől származó mintákra, tudásmorzsákra, kapcsolatokra és személyi átjárhatóságra, összefoglaló nevén „spill-over” effektusokra, mint ugyanilyen együttélésre a hazai tudomány világával. (Fenti gondolatmenet értelemszerűen nem foglalkozik a humán és társadalmi diszciplínákkal kapcsolatos területekkel, azokra a fenti logika csak igen nagy gondolati ugrásokkal értelmezhető).

Eszmefuttatásunk első részének példájával élve a kérdés: hogyan lesz elegendő számú pete (alapötlet) ahhoz, hogy a magyar cserebogarak elárasszák a világpiacot?

A természetben is talán ez a legnagyobb varázslat.

Itthon gyakran találkozunk azzal, a szerintünk megalapozatlan véleménnyel, hogy ha a technológia és műszaki tudás adott akkor a vonatkozó ötlet/találmány/innováció műszaki fejlesztése pusztán elkötelezettség, időráfordítás és némi pénz kérdése.

A cikk szerzőit heti gyakorisággal keresik meg olyan feltalálók, akik jobb esetben eljutottak egy igazolt eredményeket mutató prototípusig, és csupán a befektetés összegétől teszik függővé reménybeli üzleti sikert.

A gond a logikai sorrenddel van:

nem a befektetett pénzösszeg miatt lesz egy üzlet sikeres, hanem egy validált üzleti modell fogja meggyőzni a befektetőt arról, hogy érdemes pénzt áldozni az innovációra.

A kérdés a hazai innovációval az, hogy van-e elég tudás és tapasztalat, rutin és humán és szakmai infrastruktúra az innovációk alapján a validált üzleti modellek kidolgozására.

Ma a hazai tulajdonú közép- és nagyvállalati kör tagjai közül sokan az olcsó munkaerőre és az EU támogatásokból vásárolt gépek olcsó gépórájára támaszkodó beszállítók és alvállalkozók, illetve olyanok, akik a (jellemzően belföldi) szolgáltatási piacon szokványtermékeket és/vagy szolgáltatásokat (commodity) kínálnak.

Nem támaszkodnak a hazai kutatók kutatási eredményeire, nem fejlesztenek megkülönböztető termékeket és szolgáltatásokat.

Van néhány kiemelkedő vállalkozásunk, akik képesek saját márkanévvel nemzetközi piacon magas hozzáadott értéket realizálni.

A többség, ideértve sok hazánkba települt külföldi tulajdonú vállalkozást, ismert globális márkák bérmunkása (lehetnek ezek a szokásos szóhasználat szerint (kevés anyagköltség, magas bérhányad) magas hozzáadott értékű tevékenységek): beszállítók, kiszervezett szoftverfejlesztés, gazdasági és adminisztratív szolgáltatók, sőt fejlesztőközpontok, de mindezek jobbára részfeladatokat végeznek, és nem vesznek részt a távlati koncepció-alkotásban, a jövőbenio tevékenységek szakmai alapjainak korai fázisú kidolgozásában.

Sokan valóban magas szintű szolgáltatást nyújtanak, ám ennek hozadékán hátrányosan osztozik a beszállító a márka tulajdonosával, vagy a multi hazai leányvállalata az anyacéggel.

Akár számvitelileg még csillagászati is lehet a hazai leányvállalat nyeresége, ha ez osztalék formájában külföldre távozik, csak az alacsony adók miatt formailag itt realizálódott.

Hiába szervez egy külföldi vállalkozás fejlesztőközpontot hazánkban, ameddig ezen az arányon nem sikerül változtatnunk, koppanunk az üvegen.

Mi kell ahhoz, hogy egy megkülönböztető ismérv, az „A”, ahogy előző cikkünkben hívtuk, kialakuljon, amiből komoly hozzáadott érték származik, éles versenyben, lehetőleg külföldön (is)?

A puszta megvilágosodásra nem várhatunk, ezért valamiféle kutatási-fejlesztési-innovációs (KFI) tevékenység szükséges, akkor is, ha nem ilyen fellengzős névvel illetjük a tervezett útkeresést, a lehetőségek aktív feltérképezését és a hasonlókat.

Ilyen, amikor egy korábban külsősöknek napidíjban fejlesztést végző szoftveres vállalkozás saját terméket csinál, amelyet nemzetközileg is „dobozos” termékként értékesít. Vagy amikor egy fémmegmunkáló, amely alapvetően beszállítói tevékenységet végez (a megrendelő műszaki rajza alapján gyárt), elkezd bizonyos termékeket saját kísérletei és tesztelések után elkészült tervrajzai alapján végfelhasználók felé értékesíteni (például épületgépészeti termékeket vagy mezőgazdasági termelőeszközöket). Ekkor a műszaki rajzok már nem a vevő, hanem saját szellemi termékei, és a termék működőképességének felelősségét maga vállalja.

Ehhez érteni kell a végfelhasználók (azaz gyakran nemcsak a saját közvetlen vevőjének) igényeit, és ismernie kell a termék felhasználásakor alkalmazandó előírásokat, szabványokat a globális piac minden szegletében.

Az angolban nagyon tömören fejezik ki ezt a különbséget a két tevékenység között: „Built to print” (azaz műszaki rajz alapján elkészült), illetve „Fit for use” (azaz a vevők igényei és a mindenkori szabályozás alapján elkészített).

A megemelkedett hozzáadott érték pont annak a KFI befektetésnek a hozadéka, ami ezeknek a termékeknek a létrehozását megelőzi.

De nem kell feltétlenül azonnal teljesen új termékre gondolni: technológiai újítás, beszállítói kapcsolat esetén közös fejlesztés (pl. elektromotorokhoz tengely) is eredményezhet jelentősen megnövekedő hozzáadott értéket.

A fenti példák is jól mutatják, hogy mekkora veszély (és hiba) el-misztikfikálni és ezzel leszűkíteni a KFI tevékenység definícióját, és emiatt is alakul ki, hogy a Nobel-díjesélyes kutatás és világszabadalom, illetve a változatlanság és a lemaradás, mint végletek között sokan nem ismernek, vagy nem akarnak elfogadni átmenetet.

A KFI tevékenységnek két alapvető fajtája van, amiket érdemes különválasztani.

Radikális innováció

Ez a jövő esetleges, de nagy haszonnal és elismeréssel bíró üzlete, amely paradigmaváltással, vagy például az üzleti modell alapvető átalakulásával jár együtt. Épp ezért rendkívül kockázatos, ezért induló vállalkozás esetén a remélt üzlet méretéhez viszonyítva, a befektetők először kisebb összegeket fektetnek be, az alapítók és az általuk létrehozott vállalati szervezet jelentős mennyiségű kezdeti munkát fordít a talpra állásra (start-upok).

Lépésenkénti innováció

A hosszú távú jövőt megalapozó, de rövid-, legfeljebb középtávú ciklusban eredményeket hozó lépesekről beszélünk. Cél a még rejtett apró lehetőségek kiaknázása, optimalizálás. Ilyen lépésről-lépésre történő innováció esetén a pénzügyi megközelítés (ROI és NPV) az elsődleges mérőszám. Ha azonban szomszédos üzleti területen innoválunk, és ezért ma még nem mérhető szinergiákat remélünk, akkor érdemes lazítanunk az elvárásainkon. Ezt hívja a befektetői zsargon reálopciós megközelítésnek.

A Kabos-féle ruhapucoló, amely a ruhát anélkül kipucolja, hogy viselője levenné, illetve Karikó Katalin felfedezése az mRNS kapcsán radikális változást hoz. A lépésenkénti innováció lehet egy parányi, de fontos javítás, egy apró, de fontos versenyelőny - más üzletből parlagon heverő gép alkalmazása egy másik termelési folyamatban, vagy egy gyógyszer hatásosságának bizonyítása egy a korábbiaktól különböző betegség ellen.

Ezekben az esetekben gyakran szerepe van annak, amit - helytelenül -, mi is gyakran a körülmények szerencsés egybeesésének hívunk, pedig valójában azok a pontok, ahol a korábban megszerzett tudás és ismeretanyag, gyorsaság és szemfülesség kell a pillanatnyi trendek meglovagolásához: amikor a lehetőség és a felkészültség találkozik.

Magyarul: amikor a jók jókor voltak jó helyen.

Még ezek a lépésenkénti újítások lehetőségének megtalálásához vezető útszakácskönyv, vagy check-lista jelleggel nehezen megfoghatók, de itt is igaz, hogy gyakorlat teszi a mestert, és egy idő után a rutinok felgyorsítják a ciklusokat, így több lehetőség kerülhet megvizsgálásra, és a jó gondolatokból nagyobb eséllyel és gyorsabban lesz piacképes termékváltozat.

Az ilyen ötletek akár nulláról indulva is hatalmas sikereket eredményezhetnek.

Gondolunk itt a WizzAir példájára, mely az EU csatlakozás hajnalán egy már létező üzleti koncepciót fogott meg, tökéletesített és vezetett be egy olyan piacon sikeresen, ahol nagy szükség volt rá. Vagy arra a cégre, mely világszerte ismert borhűtő márkát épített hazai központtal. Ilyennek látjuk azt az IT céget is, mely egy hazai napidíjas IT munkaerőkölcsönző modellből (body shopping) kiindulva jutott oda 5 év alatt, hogy nemzetközi központú, jelentős nemzetközi tevékenységű és mostanra már saját termékkel is rendelkező cégcsoporttá váljon.

Az üzletileg sikeres innovációk 95%-a nem isteni szikrának, hanem egy magabiztos piacismeretre alapozott jól menedzselt tevékenységsorozatnak az eredménye (ahol ez jelenti a műszaki tudást, a szabványok, felhasználók ismeretét stb.).

Az „innováljunk” felkiáltás ritkán elég. A „honnan, hova, hogyan” szokott a sokkal nehezebben megválaszolható kérdés lenni.

Itthon gyakran a kutatási-fejlesztési értéklánc elején vagyunk erősek, ezek az eredmények elkerülnek pontosan 1 db, többnyire külföldi tulajdonú céghez, aki aztán alkalmazza az üzleti modelljében, és a haszon elenyészően kis része kerül haza (ld. Karikó Katalin esete).

Hiányzik az a közeg és a kritikus tömeg, hogy profi módon képesek legyünk egy ígéretes innovációt a hazai ökoszisztémában végig vinni.

Olyan peték kialakulásába érdemes fektetni, ahol a lárvává fejlődéshez optimálisak a körülmények, vagy ha bármilyen ok miatt olyan petéket akarunk generálni, amihez ma nincs termékeny közeg, akkor vagy magunknak ki kell alakítanunk az ilyen közeget, vagy még szerencsésebb, ugyanezt nemzetközi együttműködésben tesszük, de úgy, hogy az ökoszisztéma itt is kialakuljon.

Több gazdaság-szervezési kezdeményezést látunk itthon: régiós mércével is jelentős méretű vállalatok növekedése, befektetők, inkubátorok, üzleti angyalok szövetsége, egyetemi és vállalati együttműködési programok stb. Egyesek 30 éve vannak a piacon, és számos sikerüknek örülünk mi is.

A következő lépés a megszerzett tapasztalat és erőfeszítések koncentrációja és áramoltatása iparáganként.

Amiben mindenképpen előre kell lépni, a globális iparági szereplőknél „kitanult” szakemberek és vezetők összekapcsolódása a hazai vállalkozókkal akár tulajdonostársként, akár alkalmazottként, akár tanácsadóként.

Néhány példát már látunk, ahol magyar középvállalatok a hazai multikörnyezetből igazolnak le vezetőt, de fontosnak tartjuk, hogy

a multik globális működésének minden funkcióját megismerő, munkaszervezést, technológiát és piaci kapcsolatrendszert átemelő szereplők kerüljenek a magyar vállalatok közelébe, akár tulajdonostársként.

Ne felejtsük el, hogy a nemzetközi porondon gyakori, hogy a beszállító és a vevő, vagy a konkurensek között meghatározó személyek „oldalt” váltanak, így lesz sokszínűbb a mezőny.

Nagyon soká reméltük, hogy a hazai multikról spin-off-ok százai válnak le beszállítóként, majd tovább fejlődve saját tudásbázist szintetizálnak, de ez sajnos nem látszik megvalósulni.

Talán, ha katalizátorként egy nemzetközi rutinnal rendelkező iparági személy a képbe kerül, nagyobb lenne az esély.

Fontos szereplő az állam is, hogy a külföldi befektetőkkel szembeni elvárások a (gyakran kreatívan kimutatott) tőke és az alkalmazott munkaerő mennyisége helyett/mellett, a hazai gazdaságba való valódi beépülést helyezzék előtérbe.

A radikális innováció más tészta.

Ott kérdés, hogy hogyan lehet, illetve lehet-e pusztán hazai szereplőkkel bezárni a tudásháromszöget, illetve, ha nem, hogyan lehet ezt megközelíteni, hogy minél több valósuljon meg az értékláncból itthon.

Ausztria példája talán azt mutatja, hogy erős alapok (oktatási rendszer, munkaszervezés, erős brand-ek) és folyamatos lépésenkénti innováció is elég lehet egy-egy iparág élvonalában maradni.

A Távol-Keleti sikertörténetek egyértelműen másolással kezdődtek, amúgy védett piacokon, lépésenkénti, sokszor a technológiai folyamatokat érintő innovációkkal folytatódtak (sokszor még mindig körömszakadtáig védett piacokon), majd mikor megerősödtek, léptek csak ki a globális piacra.

A radikális innovációk, a pradigmaváltást hozó lépések kisebb gazdaságok esetén inkább fekete hattyúk, itt az USA és legalábbis a tudományos alapok tekintetében Japán és Németország méretükből és történelmi helyzetükből adódóan erősebbek, Kína felkészül...

Mi csak próbálkozzunk mindkettővel, hogy maximalizálhassuk esélyeinket a nemzetközi versenyben.

Éppen ezért nem azon kell szomorkodnunk, hogy a magyarokhoz fűződő radikális innovációk többnyire a globális terepen, nagy kutatási csomópontokban valósulnak meg.

Segítsünk a magyar tehetségeknek a világba integrálódni anélkül, hogy kiszakadnának a hazai körforgásból, és arra nevelni őket (és olyan hátországot biztosítani), hogy amit kitalálnak, annak a megvalósításában, kiteljesítésében, a nekik is köszönhető új iparági klaszterekben magyar cégek teljes jogú tagként részt vehessenek.

De mindeközben a hazai értelmiséget, a vállalkozókat az oktatási rendszerrel, a téma megfelelő napirenden tartásával arra kell felkészítenünk, hogy állhatatosan küzdjenek lépésenkénti innovációk sorozatának piacra vitelében, építsenek brand-eket, lépjenek ki a nemzetközi piacra saját disztribúcióval.

És nem szabad elfelejtenünk a mindenkori kormányzat és az jelentős külföldi befektetők közös felelősségéről, hogy olyan befektetési egyezmények szülessenek, amik kierőltetik azt a tovagyűrűző (spill-over) hatást, amely lehetőséget az elmúlt 30 évben nem sikerült kellőképpen kihasználni.

Nem hiszünk abban, hogy pusztán tengernyi (köz)pénz elköltésével ez a probléma megoldható lenne.

Erre igazán jó példa nincsen – kivéve olyan zárt rendszerekben, mint a II. világháború előtti Németország vagy az évezredfordulós Kína volt.

Másik modell a szerelemgyerek, melyre tulajdonosa költ sokat, aztán vagy lesz belőle valami, vagy nem.

Példa erre a Teqball lehet, mindig is lesznek ilyenek,de ez a modell csak színezheti az összképet, egy ország előrelépését nem alapozhatjuk önmegvalósító, vagy altruista döntésekre

Mindeközben sajnálatos módon kiderült, hogy nem kapunk helyet egy-egy európai vagy globális piac képzeletbeli asztalánál pusztán azért, mert akár évtizedek óta a régebben ott ülőknek dolgozunk, illetve mintegy 30 éve megnyitottuk a piacainkat feléjük.

Ki lehet érdemelni?

Úgy tűnik, hogy pusztán szorgalommal és jó magaviselettel nem. Érdekérvényesítésre van szükség.

Nem nagyhangon, nem a színfalak előtt, nem világnézeti kérdésként prezentálva, hanem állhatatosan, szakmai érvekkel. Kontinensünk jövője nem a két vagy többsebességes, hanem az átjárható és konvergens Európa.

Ezen a ponton az olvasó azt várhatja, hogy a szerzők tételesen, akcióterv jelleggel leírják a megoldási javaslataikat.

A rossz hír, hogy nem tudjuk, mi a tuti megoldás.

Azt gondoljuk, hogy ami az egyes emberek és cégek szintjén igaz, az országra is működik: el kell kapnunk a pillanatot, amikor a lehetőség és a felkészültség találkozik.

A fentiekben számba vettük, miket gondolunk a felkészülés szempontjainak a vállalatok és a kormányzat belföldi mozgásterében.

Eddig a vállalatok, illetve a vállalkozók szemszögéből vizsgáltuk a lehetőségeket és a feladatokat, most fordítsuk a figyelmünket arra, milyen környezetet kell teremteni, hogy minél többen legyenek képesek és motiváltak megugrani a lécet.

Feladatok és lehetőségek vannak jócskán, mind hazai, mind európai szintem. Először következzék a hazai kihívások felsorolása:

Oktatással kapcsolatos elvárások:

  • Az együttműködési, a kommunikációs képességet, a kreativitást és a kritikus gondolkodást (4C az angol rövidítése) előtérbe helyező oktatás minden oktatási formában és szinten.
  • Az angoltudás természetessé tétele a társadalom minél szélesebb rétege számára. Kívánatosnak tartjuk az egynyelvű idegennyelvoktatás elterjesztését.
  • A vállalkozással kapcsolatos ismeretek oktatása az alsó-, közép- és felsőoktatásban

A tudásháromszög (egyetemek, kutatóintézetek, vállalkozások) valódi együttműködésének kialakítása.

A felsőoktatásban és a kutatásban a kizárólag a nemzetközi versenyben elismert területek támogatása, ahol minden hazai szereplő képes szemmagasságban tárgyalni a nemzetközi fórumokon.

A vállakozások hálózatosodásának elősegítése

  • A betelepült nemzetközi vállalatok tudástranszfejének és helyi beszállítói bázisuk kialakításának erőltetése
  • A hazai vállalkozások konszolidációjának elősegítése (M&A)
  • Iparági klaszterek kialakulásának segítése, úgy, hogy az egyes szegmensekben a teljes értéklánc (innováció, fejlesztés, létrehozás, értékesítés, újrahasznosítás) és a termékek sokszínűsége képviselve legyen.

Tőke elérhetőségét segítő intézkedések

Az európai és hazai közösségi források piacszerű és hatékony csatornázása

Infrastrukturális feltételek folyamatos javítása

Kommunikáció, adatfeldolgozás, egyetemi, kutatóintézeti tesztelési, mérési laboratóriumok stb.

Megítélésünk szerint a fentiek közül a tőkéhez való jutásban az állami szerepvállalás erősödött az elmúlt években, már-már a kiszorítóhatásra kell ügyelni, illetve a szakmaiságon mindig lehet javítani.

Az infrastrukturális feltételek területén sem állunk rosszul, a minősítési, mérési képességek területén érdemes fejleszteni.

A különböző szereplők hálózatosodására, a konszolidációra a kormányzati szándék adott, itt a fejekben kell rendet teremteni, és ez szoros összefüggésben van az oktatással, azzal a területtel, ahol a legsürgősebb a változás, ahol a legélesebb váltás szükséges, és ami számos más kritikus területen való változás előfeltétele.

Tudomásul kell venni, hogy ahhoz, hogy az ország kilépjen a közepes fejlettség csapdájából, számos részterületen kell áttörni az üvegplafont.

A polarizáció, hogy a középosztály szűkül, és a kiválók egyre magasabbra jutnak, nemcsak az amerikai társadalom kihívása, hanem az egyes szakterületeké is. A megbízható középszernek úgy tűnik, leáldozik.

Ezért is fontos, hogy a nemzetek közötti, európai összefüggésben is vizsgáljuk a lehetőségeket, a kihívásokat.

Azt gondoljuk, hogy a világkereskedelemmel kapcsolatos felfogás és elvárások változásban vannak. Ez adhatja a lehetőséget.

Milyen változásokat látunk?

  • Globális cégek adózásának transzparenciájában sokan érdekeltek, mára az USA is erre halad
  • A világ keresi az optimális utat a globális laissez fair (korlátozás nélküli szabadpiac, ami a gigavállalatok erőfölényhez is vezet) és az antidemokratikus, de rövid távon mindenképpen hatékonynak tűnő kínai modell között.
  • Az állam szerepének szabadpiaci logika szerinti újraértelmezése is napirenden van (pl. Mariana Mazzucato és környezetének munkái)

A globális kereskedelmi egyensúly fenntartásához, Kína nyomulásának ellensúlyozásához koordinált európai fellépés kell, és ez adhat lehetőséget a hozzánk hasonló helyzetben lévő országok újra pozícionálásához a munkamegosztásban. Mindehhez a transzatlanti együttműködés erősödése is szükséges, rövid távú taktikai különalkuk nélkül.

Milyen célokat érdemes képviselnie a hozzánk hasonló országoknak (EU-13):

  • Akarjanak túllépni a „piacnyitásért cserébe munkahelyek és EU-támogatások” logikáján, és kilépni a periféria-országok közepes-jövedelemcsapdájából
  • A betelepedett multinacionális cégek (akik megfelelő EU vagy globális noszogatás nélkül a fentiekben nem motiváltak), nyissák meg belső piacaikat (ahogyan ezek az országok csatlakozáskor tették), és legyen egyfajta pozitív diszkrimináció és partnerfejlesztés, a kezdeti nehézségek áthidalására, a felzárkózás ezek nélkül bizonyítottan nem elég sikeres.
  • A hazai piacokra szállító, ott szolgáltató hazai cégek szerepében legyen a mérce a kis-közepes országok teljesítménye, mint Ausztria, Portugália, Dánia. Nem erőszakra, hanem erős vállalkozói kultúrára, versenyszellemre van szükség, egy ésszerű pozitív diszkrimináció mellett.
  • Az újonnan kialakuló ipari szegmensekben, mint például a klímaválság elkerülését szolgáló technológiák, valósuljon meg az EU-13-as országok és cégek korai bevonása, egyfajta modern piaci-KGST logika szerint. A nemzetközi munkamegosztás vertikális jellege (újonnan csatlakozott országok munkaerő és piac, magországok brandek, kutatásfejlesztés, stratégia) a horizontális felé mozduljon el (szakosodás, klaszterek).

A szerzők: Dervalics Ákos, mérnök, üzletember, az EIT InnoEnergy HUB és az EIT Urban Mobility RIS HUB ügyvezetője; Lakatos Péter, mérnök, üzletember, az Mgyosz társelnöke, a Videoton társ-vezérigazgatója; Szendrői Gábor, közgazdász, üzletember, az IMAP globális elnökségi tagja, a Concorde MB Partners ügyvezetője.

Szólj hozzá!

“A VERÉB IS MADÁR”, AVAGY HOGYAN LÉPHETÜNK KI A KÖZEPES JÖVEDELEM CSAPDÁJÁBÓL?

2021. május 12. 13:56 - Dervalics Ákos

Talán vannak, akik a szerzőkön kívül is még emlékeznek „A veréb is madár” című film első jeleneteire, amikor az itthon ragadt fivért játszó Kabos próbálkozik fergeteges ruhatisztító találmányának hasznosításával. Ellentéte a külföldre szakadt testvért játszó Kabos, aki befutott kaliforniai üzletemberként tér haza – és megkezdődik a kommunizmus fülledt romantikájában bonyolódó cselekmény.

Ez a kettősség jutott eszünkbe, amikor a 2020-as évre gondolunk: mit értek el a magyar tudósok? És mindaz, amit elértek, hogyan fordul majd egy rátermett vállalkozóval való együttműködésben olyan értékké, amely külföldi versenypiacokon is megméretve, jelentős hozzáadott értéket, végeredményben pedig hazai profit és adó-poolt eredményez.

money.jpg

Mert mit látunk?

Egyik oldalról Karikó Katalintól hangos a világsajtó – ő kutatásával olyat indított el, ami, amikor a megfelelő lehetőség adódott, jól felkészült vállalatoknak milliárdokat termelt hozzáadott értékben.

A másik oldalt a 24.hu válogatása képviseli, amely a világsajtót is bejárt magyar tudományos eredményekről szól. Bár a cikk jó szándékú, nem tudtunk semmi olyant kiválasztani a sok csodálatos dologból, ami olyan üzleti sikerrel kecsegtetne, amiből akár középtávon is hazai tulajdonú vállalkozásban komoly hozzáadott értéket teremtene.

Félreértés ne essen, értékesnek tartjuk a barlangi vakgőték világszínvonalú kutatását, örülünk egy római kori kocsisír feltárásának, és az új Hungarosaurusnak, a problémánk az arányokkal van: azzal, hogy a cikkben kiemelt

sikeres alapkutatások talán egyike sem kapcsolódik még hosszabb távon és több áttételen keresztül sem olyan gazdasági tevékenységhez, ahol a kimagasló tudományos eredmények egy magyar gazdasági ágazatot, vagy akár csak résterületet hosszú távon észrevehető számú magas hozzáadott értékű munkahelyhez segítené.

A miniszterelnöktől kezdve a Nemzeti Bank elnökén át az online kocsmai beszélgetések résztvevőiig sokan beszélnek arról, hogy a célunk a legfejlettebb országokhoz képesti leszakadás csökkentése, hogy minél több magyarnak legyen lehetősége Magyarországon kiegyensúlyozott, elégedett boldog életre, aminek szükséges, de persze nem elégséges feltétele a magasabb nemzeti és egyéni reáljövedelem. Azaz: hogyan lépjünk ki a közepes jövedelem csapdájából.

Azt kevesen vitatják, hogy az extenzív mód nemzeti szinten nem tűnik megoldásnak:

  • Sajnos nem tudunk jelentős még kiaknázatlan természeti kincsünkről (a vízbázisról, a geotermiáról sok szó esik, de komoly kvantitatív elemzéseket nem igazán láttunk)
  • Az aktív dolgozók száma örvendetesen nőtt (azaz nincsenek végtelen tartalékok) és a demográfia sem nekünk dolgozik
  • Nemzetközi összehasonlításban a munkaóráink száma inkább magas, mint alacsony
  • A direkt termelékenység folyamatos növelése automatizációval és digitalizációval mára alapkövetelmény a nemzetközi versenyképesség megtartásához, nem az üvegplafon áttörésének eszköze.

Nem marad más hátra, mint a tudásbázist mélyíteni és szélesíteni, mert ez a táptalaja az innovációknak és egyben ez biztosít lehetőséget a tevékenységek és együttműködések komplexitásának növelésére is. Nem véletlen, hogy a Világgazdasági Fórum (WEF) versenyképességi értékelésének a fejlett országokat mérő szegmenseiben is ezen területeknek van a legnagyobb súlyuk. De ez nem elég.

A szélesített tudásbázison túl a létrehozott termékeket és szolgáltatásokat el is kell tudni adni, ráadásul piaci versenyben, és az ország méretének limitációi miatt különösen külföldön. Az a kérdés, hogy ezt hogyan lehet elérni.

A hozzáadott érték növelésének – ami a közepes jövedelem csapdájából való szabadulás alapvető eszköze - hagyományos, gazdaságelméleti megközelítése input oldali, azaz a környezetet, intézmény-rendszert, a gazdaság stabilitását elemzi.

Mi, az üzleti világból érkezve egy párhuzamos megközelítést is javaslunk: mivel a jövedelem alapvetően a tágabb értelemben vett termelőtevékenység, a vállalatokba szerveződő gazdasági inputok (emberek, gépek, föld, tudás és vállalkozói szellem) felhasználása révén termelődik, ezért érdemes végiggondolni, mi kell ahhoz, hogy a vállalatok, mint a jövedelem létrehozásának keretei, széles körben emelhessenek a hozzáadott értéken.

Miből lesz a cserebogár?  Avagy hogyan modellezhető az az út, mely során egy szikrából jelentős, nemzetközi porondon realizált nemzeti jövedelem lesz? (Ahogyan az iskolában tanultuk, pete – lárva - báb – kifejlett rovar evolúció, de a vállalatoknál a bebábozódás nem játszik)

Ha vállalati sikerek mögé nézünk, az őstörténetben szinte mindig megtaláljuk azt a szikrát, amin az egész történet alapszik. Ez a szikra lehet egy találmány, egy újdonság, ami esetleg egy államilag finanszírozott alapkutatásból származik. (A C-vitamin felfedezése; a 80-as években végzett alapkutatások, amik szükségesek voltak ahhoz, hogy később a Semilab létrejöjjön; vagy a Medicor valamelyik laborja, melynek „köpönyegéből” egy sor ma is prosperáló vállalkozás alakult). Egy újítás, ami egy vállalkozó szellemű ember által érzékelt hiányból jön. Vagy csupán az a vállalkozói tudás és bátorság, ami egy új cég létre jöttét eredményezi, akár egy, már korábban is meglévő, versenyző piacon.

Ezt nevezzük jobb elnevezés híján „A”-nak, az alfának, a kezdetnek, az eredetnek, ez a pete.

De ez még nem elég.

Mint ahogy a Kabos által alakított „itthon ragadt” szereplő sem tudott a szikrával (a fantasztikus – futurisztikus ruhatisztító berendezéssel) mit kezdeni, tovább kell lépni „B”-be (a lárva), azaz sikeresen ki kell alakítani azt a keretrendszert, amelyben megvalósul.

Létre kell hozni egy vállalkozást, csapatot verbuválni, meg kell találni a finanszírozást, létre kell tudni hozni a terméket, meg kell találni a vevőket. A terméket megfelelő áron kell értékesíteni és az elvárt minőséghez illeszkedve a lehető legolcsóbban előállítani.

Egyszerűnek tűnő lépések, de a kihívást az is mutatja, hogy globálisan a cégek 10 százaléka éli túl ezt a fázist, amely a start-upból (az ötletből, az alfából) az értelemezhető üzleti modellig és az azt végrehajtó csapatig, és a profitábilis vállalkozássá válásig tart.

Egy sikeres országban sok cég tud innen is tovább lépni, a „C” szint-re, ahol a szikrából kialakult dolog sikeresen kilép a nemzetközi piacra és innentől (persze az ideális piacgazdaságot feltételezve) a határ a csillagos ég. Ez párhuzamunkban a kifejlett rovar.

Mitől cserebogár a cserebogár? Mik az előfeltételei annak, hogy nemzetközileg ismert és elismert terméken keresztül növeljük a nemzeti jövedelmet?

A „Magyar vállalatok 2030” program és gondolkodás-sorozat részeként már hosszabb ideje töprengünk azon, hogy vajon mik ezek az A-k, hogyan lesz egy ország termékeny környezet a létrejöttükre? Mi kell a B-ből a C-be jutáshoz?

A három lépés közül (semmiből A, A-ból B és B-ből C) az A-ból B-vé válásban érezzük a legerősebbnek a mai magyar környezetet.

Mik a sikeres példák azon mintázatai, amik tanulhatók és felhasználhatók, és hogyan tudjuk ezeket a tanulságokat minél szélesebb körben megosztani?

Ezen ponton nem a start-upok túléléséről van szó, hanem arról, hogy a „B”-k, azaz a középmezőnybe lépett cégek hogyan tudnak a globális döntőbe lépni.

Tapasztalataink és sikeres vállalkozókkal való beszélgetéseink alapján négy szempontot emelünk most ki:

  • „Klubtagság” – legalább a belépési nyilatkozat szintjén
  • Tudás, technológia – nem kell ehhez feltétlenül szabdalom, de jól megfogalmazható és elmagyarázható specialitás mindenképpen
  • Márka  - akár B2C (fogyasztói), akár B2B (üzleti) márka, a „piac bizalma”
  • Saját értékesítési hálózat, disztribúció

Klubtagság – információhoz való hozzáférés

Amíg a hazai piac a célpont, a sikeres vállalkozók komfortosan mozognak a formális szabályozások és az informális kapcsolatrendszerek hálójában, értik a különböző szereplők metakommunikációit, jó eséllyel világosak számukra a különböző szereplők motivációi.

Ugyanezt a magabiztosságot egy hazai vállalkozásnak nemzetközi környezetben elérni, megtalálni azokat, akik a meghosszabbított kezeik és kiterjesztett érzékszerveik lesznek, akik mutatják be őket a külföldi Klubokban, az bizony egy hatalmas ugrás.

A Biotech USA-nak hatalmas előnyt jelentett a Scitec Nutrition felvásárlásakor, hogy mindkettő hazai központú cég.

De hogy hogyan azonosította Váradi József a lengyel piacot, mint a WizzAir kiindulópontját?

Milyen információbázison indul el a Wellis amerikai hódító útjára a pezsgőfürdők piacán?

Ezek mind olyan üzleti döntések, melyek jelentős információbázis jelenlétét feltételezik.

Hogyan tudnak a cseh ízületi protézisgyártók a nyugati piacon működni, míg a hazaiak, ha egyáltalán kilépnek az országhatárokon túlra, többnyire a harmadik világba jutnak csak el? A csehek „tagjai a klubnak" – miután ők jogutódjai azoknak a cégeknek, melyek az 1970-es években ott voltak az európai standardok létrehozásánál. Itthon ugyan van hagyománya az ízületi protézisek gyártásának, de azok a cégek, melyek ennek a „klubnak” tagjai voltak, már nem léteznek, az új cégek meg (egyelőre) nem kaptak meghívást a „klubba”, tehát nekik eggyel nagyobbat kell ugrani.

Tudás, technológia

A klubtagság mellé, természetese kell olyan technológiai tudás, újítás, termék vagy szolgáltatás, vagy akárcsak kimagaslóan szervezett vállalati folyamat, ami megkülönböztető.

Ellenkező esetben a „helyi” klub tagjaival, vagy az oda betelepült globális versenyzőkkel szemben esélytelen a küzdelem, még akkor is, ha nekik az adott pillanatban már nincsenek pozitívan megkülönböztető értékeik.

Ez az a feltétel, ami óriási kihívás tipikus vállalataink jelenlegi helyzetéhez képest.

Márka

A hozzáadott érték növelésének harmadik alapja a márkaépítés.

Legyen az végfelhasználók felé megjelenő (B2C márka) vagy üzleti felhasználók felé megjelenő (B2B), a márkaépítésbe történő befektetés megtérülése a megnövekedett hozzáadott érték.

Ez is túlmutat a beszállítói léten: a beszállítóknak nincs szükségük a márkaépítésbe történő befektetésre. Az erős márka lehet a hosszú távon kiváló és egyedi, nem könnyen másolható termék és szolgáltatás jutalma akár különösebb marketing-kampányok nélkül, de pont fordítva, lehet a kezdeti évek legfőbb beruházásának, egyfajta marketing-gépezet kialakításának eredménye, ami így válik a cég alapvető megkülönböztető értékévé.

Ilyenek pl. a Hell és BioTech USA.

Mi régóta gyűjtjük azokat a hazai tulajdonú márkákat, melyeknek sikerült szakmájukban nemzetközileg ismertté és elfogadottá válni.

Egy korábbi elemzésünk egyik legfontosabb tanulsága az volt, hogy nemzetközi (pl. lengyel, a finn, ír) összehasonlításban a hazai cégek között alacsony a nemzetközileg releváns márkával rendelkezők száma.

Ez egyrészt összefügg azzal, hogy kevés a saját tudás és technológia bázisán saját termékkel, a nemzetközi piacon lévő cég, illetve azzal, hogy a marketing-gépezetre épített brand-eket könnyebb a közös kultúrájú és nyelvű területekre, mint első próbapályákra vinni, és ebből a szempontból a legnehezebb helyzetek egyikéből indulunk.

Ne felejtsük el, hogy hogy a szláv anyanyelvű országok cégei egy majd 100 milliós európai, illetve Oroszországgal és volt tagköztársaságokkal együtt 250 milliós piacra tudnak kilépni lényegében közvetítő nyelv nélkül.

Saját értékesítés

A hozzáadott érték növelésének negyedik, talán legkockázatosabb és legdrágább, ugyanakkor a hazai gazdaságból való kiugrás szempontjából kritikus eleme a saját kézben lévő külföldi termelés és értékesítési hálózat megléte.

Erre sajnos nagyon kevés jó hazai példa van: a magyar vállalkozások legnagyobb része, melyek akár már klubtagok is, van saját termékük, és bizonyos piacokon ismert márkák, szinte mind helyi viszonteladókra hagyatkoznak nemzetközi értékesítésében.

Miért van az, hogy számos osztrák, német, francia és egyéb nemzet vállalkozásai nyitottak saját vállalkozást Magyarországon termékeik forgalmazására?

Nem csak a megtartott árrés (aminek persze kockázata is van, hiszen költséget vállal, aki maga csinálja terítést), hanem az az előnye is meglesz, hogy első kézből kap információt a végfelhasználóktól a termékekről, a piacról, a trendekről és igényekről.

Nem véletlen, hogy egyre több hazai magáncégről tudunk, amelyik megpróbál saját termeléssel és saját disztribúcióval megjelenni külföldön.

Mindez hogyan valósul meg?

A klubtagságba legjobb persze beleszületni. De meg lehet venni, olyan cégek felvásárlásával (legtöbbször külföldön), melyek tagjai a klubnak. Kitartó munkával meg lehet szerezni, kiérdemelve azon üzleti körök bizalmát elnyerésével, ahol az iparági trendek eldőlnek.

Keveseknek sikerül önálló klubot alapítani – erre persze nagy ritkán itthonról is lehet példát találni (Live Jasmine és a Prezi esete mutatja).

Az informáltság megszerzése beláthatóbb feladat, sok nemzetközi konferencia, beszélgetés és információcsere eredménye, de ennek előfeltétele olyan vezetői és szakértői csapat összeválogatása, akik személyükben már korábban beépültek a globális valóságba. (Ennek a beépülésnek sok oldala van, az Erasmus ösztöndíjak kihasználásán keresztül a nemzetközi baráti kapcsolatok, az utazások, és a napi médiafogyasztás, és persze a globális cégeknél eltöltött idő, különösen, ha kiküldetésben). Külön kihívás, hogy az ilyen csapattagok hézag- és konfliktusmentesen tudjanak beépülni az esetleg sok évtizeden át összecsiszolódott, kimagasló képességű és szorgalmú munkatársakból álló, de belterjes környezetbe.

Brand kialakítása „csak” befektetés és ügyes implementáció, valamint vállalkozói bátorság kérdése. Ötletek kellenek hozzá és szakmai felkészültség. Erre ugyanakkor kevés a jó hazai tapasztalat – kicsit egyedül vannak hagyva azok a vállalkozók, akik ilyenre adják fejüket.

Saját külföldi termelés és disztribúció megint csak befektetési és menedzselési kérdés. Tőke, információ és vállalkozói bátorság mind kell ahhoz, hogy valaki sikeresen végrehajtson egy külföldi leányvállalat alapítást és azt sikeresen üzemeltesse, ráadásul klubtagság nélkül ez többszörös kihívás.

Bemutattuk, hogy nem véletlen, hogy kevesen törik át az üvegplafont, ahogy kevés országnak sikerült a közepes jövedelem csapdájából kiszabadulnia, de azt is megmutattuk, hogy nem lehetetlen, vannak sikertörténetek, és minél inkább közkinccsé válik, hogy mik a sikerkritériumok, és hogy lehet azokat megvalósítani, annál nagyobb az esély arra, hogy sokaknak sikerül. Önbizalom és alázat kell, míg ma még sokszor találkozunk mindkettő hiányával.

A szerzők: Dervalics Ákos, mérnök, üzletember, az EIT InnoEnergy HUB és az EIT Urban Mobility RIS HUB ügyvezetője; Lakatos Péter, mérnök, üzletember, az Mgyosz társelnöke, a Videoton társ-vezérigazgatója; Szendrői Gábor, közgazdász, üzletember, az IMAP globális elnökségi tagja, a Concorde MB Partners ügyvezetője.

Szólj hozzá!

BAJBAN A HAZAI KÖZÖSSÉGI ROLLEREZÉS, DE MÁR ÉRKEZIK A MEGOLDÁS

2020. november 10. 17:30 - Dervalics Ákos

Bár gyors felfutásnak örvendtek az elmúlt években Magyarországon az elektromos rásegítésű közlekedési eszközök, az e-mobilitás iránti igény kezd lanyhulni. A közösségi rollerezés terjedését jelenleg is gátolják a jogszabályi szigorítások, a lokális tiltások, a rongálások, a szolgáltatások akadozásai, minőségi problémái, illetve az ismét támadó koronavírus-járvány is. A negatív tendenciák orvosolhatóak, de ehhez mindenképpen az alapoktól kell újragondolni ezt a szolgáltatást, illetve annak működését – áll az InnoEnergy HUB Hungary legfrissebb piaci elemzésében.

roller.jpg

Még kifejezett rollerellenességről nem beszélhetünk, de egyre több az olyan probléma, amelyet a kétkerekű elektromos járművek kapcsán rendezni kell. Többek közt gondot okoz, hogy ezek a hangtalan, gyors eszközök sokszor zavarják a gyalogos forgalmat, viszont az autóforgalomhoz túl lassúak, így az autósoknak kerülgetniük kell a rollereseket, ami balesetveszélyes. Nem meglepő, hogy emiatt pár budapesti kerület, néhány balatoni település kitiltotta, vagy korlátozta a használatukat. Például Siófokon és Balatonfüreden már most szabálytalan, ha járdán közlekednek elektromos rollerrel.

Kihívást jelent ezeknek a járműveknek a tárolása és karbantartása is. Utóbbi esetében az egyik legkritikusabb tényező a rollerek teljesítményét biztosító akkumulátorok töltése. Ez pedig furcsa mód szoros összefüggésben áll azzal, hogy van-e elegendő bérbe vehető eszköz az utcán, illetve azzal is, hogy mennyi elhagyott, rossz helyen parkoló, vagy éppen tönkretett roller bénítja a közlekedést akár a járdán, akár az úttesten.  Az elemzés rámutat arra, hogy a rollerek akkumulátorait sem tervezték az örökkévalóságnak, amelyek esetében további nehezítő tényező az is, hogy rengeteg erőforrást igényel a járművek napi szintű begyűjtése, töltése, tárolása. Ez komoly idő-, humán - és anyagi ráfordítást követel a szolgáltatóktól. Nem meglepő, hogy sokszor erőn felül vállalkoznak a városszerte „elhagyott” eszközök összeszedésére, újbóli üzembeállítására.

Az InnoEnergy HUB Hungary megállapítása szerint a jelenlegi helyzet megoldását, a közösségi rollerezés szolgáltatási szintjének javítását és ezzel együtt az elektromos városi mobilitás népszerűségének emelését azzal kell kezdeni, hogy fix töltési-és tárolási pontokat alakítanak ki a települések ezeknek az eszközöknek. A szolgáltatási zónákon belül olyan állomásokat érdemes létrehozni, amelyeken 0-24 órában elérhetőek a rollerek, és miközben ott várakoznak, költséghatékonyan fel is töltődnek a megújuló energiaforrást hasznosító dokkoló stabil, folyamatos energiaellátásának köszönhetően. Egy az EIT InnoEnergy által támogatott projekt keretében hamarosan Magyarországon is bemutatkozik az, a közösségi rollerezést új alapokra helyező megoldás, amelynek nem csupán a technológiai háttere nyújt valós perspektívát az e-mobilitás számára, hanem a koronavírus-járvány okozta higiénés, egészségügyi, biztonsági elvárásoknak is képes megfelelni.

Szólj hozzá!

SEGÍTI VAGY HÁTRÁLTATJA-E A JÁRVÁNY AZ ENERGIASZEKTOR ÁTALAKULÁSÁT?

2020. szeptember 16. 21:47 - Dervalics Ákos

Pár napja alkalmam volt részt venni a Portfolio Sustainable World 2020 konferenciájának panel beszélgetésében, ahol arról beszélgettünk, hogy mekkora sokk érte az energiaszektort a járvány miatt, és ez miként hatott az iparág fejlődésére. 

A résztvevők egyöntetű megállapítása volt, hogy a kezdeti pár hónap során előfordultak csúszások, ennek ellenére az energiaellátásban nem voltak fennakadások, a projektek pedig mennek tovább. 

A kép ennél persze árnyaltabb, hiszen az olajárak csökkenésével a szektor piaci vonzereje csökkent, kevesebb befektetés, kevesebb innováció irányul erre az ágazatra. A fogyasztók viselkedése a kezdeti sokk után nem állt vissza az azt megelőző állapotra, jóval kisebb a gépjármű forgalom, és a személyestől az online ügyintézések, vásárlások irányába eltolódott hangsúly sem billent vissza. Mindez támogatja a klímavédelmi törekvéseket, hiszen stabil hatást csak akkor lehet elérni, ha az a mindennapi élet egyszerű, emberi döntéseiben megmutatkozik. Fontos látni, csak nagyon kevesek esetében közvetlen döntés eredménye a zöld technológiák használata. Az elmúlt hónapok bizonyították az eddigi legszemléletesebb módon, hogy a napi szokásaink megváltoztatása eredményeként választunk más, ez esetben gyakran zöld technológiákat életvitelünk igényeinek kielégítésére.  

portfolio_2.jpg

Dervalics Ákos a konferencián

Szerencsére abban a korban élünk, amikor már az energiatakarékos és/vagy megújuló energiát használó technológiák elérhetők. A kedvező folyamatokat érdemes tovább segíteni, és olyan szabályozásokat hozni, hogy az újonnan fellépő fogyasztói igények minél nagyobb részét már zöld technológiákkal tudjuk kiszolgálni, pl.: online vásárlás házhozszállítása megújuló termelésből származó villamos energiával hajtott gépjárművekkel.  

Ezek nem gyors átalakulások, hiszen akár a közlekedést, akár az ingatlanokat, mint az energiafogyasztás zömét adó területeket, akár magát az energiaszektor nézzük a beruházások élettartama gyakran több 10 évben mérhető. Könnyen belátható, hogy ipari méretű beruházások esetén a megtérülési mutatók mellett az is kérdés, mikor kezd bele egy beruházó a fejlesztésbe. Kisebb, pl. lakossági beruházások esetén nem csupán a megtérülési idő hossza, de a kis összegű beruházásokat aránytalanul nagy mértékben drágító tranzakciós költségek is akadályozzák a technológiák elterjedését. Ezen gátak feloldására a legalkalmasabb eszköze a kormányzatnak van. 

Sustainable World 2020 konferencia

A Portfolio.hu szervezésében megvalósult konferencián a zöld energiáról szóló kerekasztal-beszélgetés során szóba került, hogy miként hatott a járvány az energiaszektor beruházásaira, mely nem megszokott tényezők hatottak az energiapiacra, miként érintette a szereplőket az olajár változása, hol tart a szektor átalakulása, illetve elérhető-e elegendő finanszírozás a tervek megvalósításához? 

A Panelbeszélgetés résztvevői voltak:

portfolio.jpg

#innow #businessupportpackage #interregcentraleurope

Szólj hozzá!

A JÖVŐ A ZÖLD VÁLLALATOKÉ, DE MITŐL IS ZÖLD EGY VÁLLALAT?

2020. augusztus 18. 18:45 - Dervalics Ákos

Napjainkban a koronavírus mellett a leggyakoribb hírcsoport, ami minket ér a klímaváltozás továbbá jó és rossz példák a klímasemleges lét szempontjából. A bolygónk felmelegedésének okait már a lakosság is jobban ismeri, mint a válogatott kezdő 11-et. Lássuk be, az ember évezredek óta létezik abban a tudatban, hogy az időjárást befolyásolni nincs esélye, legfeljebb könyöröghet az istenekhez, hátha másként lesz.

Azért a hírekből kiderül, hogy ez nem egészen van így, csakhát még mindig nehézségeink vannak pl. a globális összefogás fogalom értelmezésével, az egyéni szokások megváltoztatására irányuló akarat mértékével és tartósságával. Ezekkel az a baj, hogy fogalmak nem láthatóak, nem lehet hozzájuk vonzódni, nem lehet megvásárolni, tárgyként szeretni. Az emberek imádják a tárgyakat, a márkaneveket, és itt van mindjárt a lehetőség, kapcsoljuk össze a zöld, klímasemleges fogalmakat a mindennapi élelmiszereinkkel, használati tárgyainkkal és máris könnyebb az embereknek értelmezni. Minden a döntéseken múlik.

micheile-henderson-sot4-mzhyhe-unsplash.jpg

Hiába írnak alá nemzetközi egyezményeket, ezek hatása eltörpül a vásárlókért folytatott küzdelem hatásától. Mindezt a vállalatok tudják leginkább befolyásolni, ahol árbevétel keletkezik, mert a fogyasztók választják őket, a termékeiket. Az intenzív kommunikáció eredményeként, számos fogyasztó vásárlási döntéseiben játszik szerepet, ha kicsit is, de segítse vásárlásával a klímavédelmet, olyan termékeket és szolgáltatást választ, amiről legalább azt gondolja, hogy pozitív hatással van a környezetére. Egyre több vállalat ismeri fel és hangoztatja, ezt a személetet követi a termelésében, végső soron döntései meghozatalában: a fogyasztókért vívott versenyben a vállalatok egyre nagyobb hányada kényszerül rá, hogy klímatudatosan járjon el működése során és ezt igazolni tudja a vásárlói felé. Ennek hatására a vállalat gazdasági mutatói is kitűnnek a klímatudatos viselkedést nem üzemszerűen gyakorló vállalatoktól: energiafelhasználási, hulladékgazdálkodási mutatói javulnak, vevői hűség, profitabilitás általában magasabb.

Franciaországban már törvénybe is foglalták azt az új társasági formát ‘Entreprise à Mission’, amely az ilyen vállalatok szervezeti formája. Ez nem csupán a 'zöld vállalat' kategóriát fedi le, hanem a társadalmi felelősségvállalás kérdéseit is. Azon vállalatok, amelyek ezt a társasági formát választják, döntéseik során, a vállalati folyamatok működtetése során egyaránt figyelembe vesznek társadalmi és környezeti szempontokat. A vásárlók, akik ezen termékeket választják, a saját (és pénztárcájukhoz mért) döntésekkel járulnak hozzá többek között a klímavédelemhez is.

Ez belátható, könnyen megy: a megszokott termékekből azt választjuk, amelyik fenntartható módon készül, nem kell nagy összegű beruházásokat tennünk, vagy egyenlőtlenül elosztani az adományokat az arra ácsingózó szervezetek közt. A mindennapi emberek sokaságának apró döntései hatása összeadódik. Te mit adsz hozzá?

#innow #businessupportpackage #interregcentraleurope

Szólj hozzá!

ÉLETHATÉKONYSÁG

2020. július 15. 17:22 - Dervalics Ákos

Manapság naponta halljuk, hogy csökkentenünk kell a szén-dioxid kibocsátást, az energiafelhasználást, miközben az elmúlt fél év fogyasztás-visszaesése minden más törekvésünknél nagyobb mértékű hatást tett e céljainkra

Magam is hetente csak 2x járok be az irodába, ez megy kerékpárral, tömegközlekedéssel. A többi munkát otthonról végzem. ügyintézések is online történnek, az autó hétvégi szórakozás eszközévé szorult vissza. Sokan mások is így, vagy hasonlóképp vannak ezzel. Mégis mi változott?

Ennek megértéséhez látnunk kell, hogy évtizedeken keresztül együtt éltünk, tudósok, kutatók, aktivisták intenzív kommunikációjával, mi szerint csökkentenünk kell az energiafelhasználást, az üvegházhatású gázok kibocsátását, hogy a Földi élet hosszú távon fenntartható maradjon. Évről évre láthattuk politikai nyilatkozatok és nemzetközi megállapodások napvilágra jöttét, a grafikonok mégis mást mutattak. Láthatjuk, nem elég az, ha bárki bármiti is mond az embereknek, nem hallgatnak rá. Be kell látnunk, hogy az emberek többsége nem fog lemondani az anyagi javakról pusztán azért mert mondják neki. A kereskedő nem fogja azt mondani, vásárolj kevesebbet, mert azzal véded a környezetedet. Takarékoskodj az energiával! Hogyan? Könnyebb engedni a divatáruk vonzó csábításának, mint lakásfelújításra gyűjteni.

sarah-dorweiler-9z1krifpbtm-unsplash.jpg

A félelem attól, hogy meghalunk, vagy csak betegek leszünk már láthatóan elég erős tényező volt ahhoz, hogy tömegek maradjanak otthon, alapjaiban változtassák meg szokásaikat és ezáltal fogyasztásukat. Sokak számára az egészség és boldogság fontosabb tényezővé lépettt elő az életében, mint az anyagi javak megszerzése. Ez a hozzáállásbeli változás az, ami tartós tud lenni és ugyanolyan nehezen változtatható meg, mint ami azelőtt volt. Az emberek látják ennek előnyeit: és nem azt, hogy kevesebb energiát fogyasztanak. Ez számukra nem (vagy csak alig) érzékelhető! Az viszont érzékelhető, hogy sokkal kevesebb időt töltenek utazással, vásárlással, több idejük jut egymásra, családra, még úgy is, hogy részben online tartják a kapcsolatot. Élethatékonyság!

Élethatékonyság (Schalk Cloete)

Az élethatékonyság végső soron a boldogságban eltöltött évek száma osztva az átlagos napi kiadásunkkal. Ebben a képletben a boldogságban eltöltött évek száma egyenlő a várható élettartam és a személyes elvárásnak megfelelő jóléti idő arányával. Könnyen belátható, hogy az élethatékonyságot növelő tényezők közé tartozik az egészséges életmód, az emberi kapcsolatok ápolása, céltudatos életvitel, és a fogyasztás csökkentése

A megváltozott szokásokhoz hozzá igazodik az infrastruktúra (telekommunikáció, közlekedés, városok szerkezete), a szolgáltatások köre, és a vállalatok döntéshozatali folyamatai. Magam is a szolgáltató szektorban tevékenykedek, rendszeresen tartok tréningeket. Többek közt a fentiekhez hasonló megfontolásból is szerveztük az InNow oktatásokat a virtuális térbe és csak a tananyaghoz kapcsolódó konkrét esetekről szóló konzultációkat szervezzük személyesen, és ez mindenkinek jó így.

Az InNow projekt honlapja: https://www.interreg-central.eu/Content.Node/InNow.html

#innow #businessupportpackage #interregcentraleurope

Szólj hozzá!

KUDARC-E, HA NEM LESZEL UNIKORNIS?

2020. június 12. 16:25 - Dervalics Ákos

Talán ma már túl vagyunk a startupok hőskorán, amikor mindenki a Silicon Valley-be vágyott. Ez volt kezdetben az egyedüli olyan image a startupok számára, amely a világszintű ismertség reményét jelentette a fogalmilag hozzá társított növekedéssel és gazdagsággal. 

Akadnak szép számmal sikeres startupok. Korábban tartotta magát egy hüvelykujj-szabály, mi szerint a startupok 90% elbukik és csak 10%-uk válik fenntartható vállalkozássá. A Failory statisztikái szerint iparáganként eltérő mértékű a bukás aránya, de jóval kisebb, mint az imént említett arány. 

Miért alakult ez így? Az elmúlt 20-30 évben számos tekintetben átalakult az induló vállalkozásokkal foglalkozó iparág. Ebben az átalakult környezetben kíván versenyképes szolgáltatást nyújtani Közép-Európa országai által életre hívott InNow kezdeményezés. Lássuk a legfontosabb tényezőket:

Tőke: jelenleg a világban bőségesen hozzáférhető a befektetői tőke, a kihelyezések feltételei sok tekintetben szigorodtak, vagy ha úgy vesszük alaposabb felkészültséget kívánnak meg az alapítóktól. Szintén megfigyelhető a nagyobb költséghatékonyságra való törekvés, ami lefelé nyomja az egy ügyfél megszerzésére szánt összeget és együttműködésre készteti a vállalkozókat: kevesebbet ruházzanak be, inkább vegyenek igénybe meglévő infrastruktúrákat, értékesítési csatornákat. A tőkebefektetők saját üzleti kapcsolataikat is mozgósítják annak érdekében, hogy a vállalkozók pénzt és időt takarítsanak meg a piacralépéshez és a gazdasági növekedéshez vezető úton.

Tudás: A vállalkozás alapításához és fejlesztéséhez szükséges tudás számtalan csatornából érhető el világszerte. Inkubátorházak, egyetemi oktatási programok, oktatási vállalkozások és nonprofit csoportok egyaránt foglalkoznak a szükséges tudás átadásával, mentorálással. A vállalkozókat nem csupán az üzletfejlesztés folyamatán kísérik végig, és segítik egy vélhetően sikeres üzleti modell kialakítását, de támogatják a szervezetfejlesztés szükséges lépéseit, a döntéshozatalt. 

Kereslet-kínálat aránya: míg évtizedekkel ezelőtt nem létezett igény startupokra. A dinamikusan növekvő kezdő vállalkozások megjelentek és piaci részt szereztek maguknak. Sokan az üzletük veszélyét látták benne. Idővel nyilvánvalóvá vált, hogy a startupok által képviselt szemlélet és hozzáállás alkalmazása számos előnnyel, de kockázatokkal is járhat. Egy működő folyamatokkal bíró vállalkozás nem szívesen változtatja meg az üzleti modelljét egy újabb reményében. Ez a feloldhatatlannak tűnő ellentét idővel tompult és jelenleg számos vállalat, állam keresi ezen fiatal vállalkozásokat. Új üzleti modellekben látják a fejlődés vagy megújulás kulcsát.

Az InNow projekt partnerei is felismerték ezt a tendenciát és igyekeznek kapcsolatot teremteni a kereslet és kínálat közt. A magyar, lengyel, szlovák, szlovén és horvát részvétellel zajló projekt olyan nemzetközi modell kidolgozásán munkálkodik, ahol a startupok és nagyvállalatok együttműködési lehetősége kölcsönös üzleti érdekek mentén azonosítható és támogatni tudjuk ezek létrejöttét. A hároméves (2019-2022), az INTERREG CENTRAL EUROPE társfinanszírozásában futó projekt megvalósításáért egy nemzetközi konzorcium felel, amiben az InnoEnergy Central Europe (Lengyelország) vezetése mellett az ABC Accelerator (Szlovénia), az Optimization (Horvátország), a Debreceni Egyetem (Magyarország), a Startup Campus Inkubator (Magyarország), továbbá a Civitta (Szlovákia) működik közre. Az InNow projekt keretén belül a partnerek a startupok és nagyvállalatok hatékony együttműködését célozzák meg. A Business Support Program egy üzlettámogatási program, amely során az induló vállalkozásokat és a kkv-kat segítik elérni a megfelelő fejlettségi szintet, hogy nagyvállalatokkal képesek legyenek stratégiai partnerségre lépni. Az Innovation Support Programban a nagyvállalatokat segítjük, miként tudnak vonzó feltételeket és együttműködési lehetőségeket kínálni a startupok, valamint a kkv-k számára. A Matchmaking Acceleration Program egy kapcsolatépítő program, amelyek célja az említett szereplők innovációs együttműködésének felgyorsítása. A három program kísérleti jelleggel mintegy 200 induló vállalkozás, kkv, továbbá öt nagyvállalat részvételével zajlik.

Ebbe az együttműködésbe a nagyvállalatok sem érkeznek üres kézzel: infrastruktúrát és értékesítési hálózatot hoznak, amely kialakítására már nem kell költenie a startupnak, nagy lépést téve a költséghatékony, fenntartható és nyereséges működés felé.

Van egy jó ötleted vagy fejlesztésed, az energiaipar, okos városok, mobilitás, közlekedési szektor számára? Netán rendelkezel olyan gazdasági/technológiai modellel, mely alkalmazásával egy újabb módon lehet energiát megtakarítani? Jelentkezz az InNow projekt keretén belül megvalósítandó vállalkozásfejlesztő online tréningünkre! Várjuk ötletgazdák, fejlesztő csoportok, kezdő vállalkozások és KKV-k jelentkezését is, akik nemzetközi piacokon önállóan vagy nagyvállalati együttműködésben kívánják értékesíteni termékeiket. Az InNow Business Support Package segítségével 5 országban tudsz piacra lépni, nem kell, hogy unikornis víziókkal bombázd befektetőidet! Stabil üzleti nyereséget hozó vállalkozást építhetsz a régióban is. A tréning díjmentes és augusztusban kezdődik. További részletekért írj nekünk a hubhungary@innoenergy.com email címen.

Ígéretes hazai, fenntarthatósággal és energetikával foglalkozó vállalkozási ötletek felkutatása, és nemzetközi piacra juttatása. Kövess minket a lehetőségekért!

Az InNow projekt honlapja: https://www.interreg-central.eu/Content.Node/InNow.html

#innow #businessupportpackage #interregcentraleurope

Szólj hozzá!

MI AZ INNOW PROJEKT ÉS MIT NYERHETSZ BELŐLE?

2020. május 14. 18:00 - Dervalics Ákos

Az elmúlt évek tapasztalata alapján gyakorlatilag minden iparágban alapvető cél a minél gyorsabb piacra jutás, miközben a vásárlók igencsak rosszul tűrik a hibázást. Emiatt szükség van olyan integrált módszertanra és kapcsolatrendszerre, amely egyszerre nyújt lehetőséget a hiányzó kompetenciák pótlására és működőképes üzleti modell elindítására, ezáltal gyorsítva a piacra lépést és növelve az innovatív vállalkozás túlélését.

Az InNow névre keresztelt, nemzetközi vállalkozásfejlesztő projekt pontosan e problémák megoldását célozza. A kezdeményezés három programot takar, amelyek különböző méretű és fejlettségi szinten álló cégeket, startupokat céloznak meg.

Az InNow részeként a Business Support Program néven jegyzett üzlettámogatási program középpontjában az induló vállalkozások és a kkv-k állnak, lehetővé téve számukra partneri kapcsolatok kialakítását az energiaágazatban működő nagyvállalatokkal. Az Innovation Support Program arra hivatott, hogy tudatosítsa a nagyvállalatokban azt, hogy mekkora lehetőségek rejlenek a technológiai jellegű startupok, valamint a kkv szektor képviselőivel való együttműködésben. Míg a Matchmaking Acceleration Program kapcsolatépítő programja olyan egyedi, személyre szabott megoldásokat kínál az érdekelt feleknek, amelyek célja az innovációkkal kapcsolatos együttműködés felgyorsítása.

A hároméves, az INTERREG CENTRAL EUROPE társfinanszírozásában futó projekt megvalósításáért egy nemzetközi konzorcium felel. Ebben az InnoEnergy Central Europe (Lengyelország) vezetése mellett az ABC Accelerator (Szlovénia), az Optimization (Horvátország), a Debreceni Egyetem (Magyarország), a Startup Campus Inkubator és az InnoEnergy HUB Hungary (Magyarország), továbbá a Civitta (Szlovákia) működik közre.

A három támogató programot kísérleti jelleggel mintegy 200 tiszta technológiával foglalkozó induló vállalkozás, kkv, továbbá öt nagyvállalat részvételével indítják útnak a résztvevő országokban. A kidolgozott keretrendszert később Közép-Európa és az Európai Unió egyéb vállalkozástámogató szervezeteinek kívánják továbbadni.

Az InNow projekt honlapja: https://www.interreg-central.eu/Content.Node/InNow.html

#innow #businessupportpackage #interregcentraleurope

Szólj hozzá!

VAN IGÉNYÜNK FENNTARTHATÓ GAZDASÁGRA?

2020. április 30. 18:00 - Dervalics Ákos

- avagy elősegíti-e a fogyasztói viselkedés megváltozása a környezeti és társadalmi szempontú fenntarthatóságot? 

Itthon is túl vagyunk az első sokkon, a startupok, kis és nagyvállalatok mind meghozták az első döntéseket, reagáltak a kialakult helyzetre. Több felmérés is hasonló eredményre jutott, legtöbben 3-4 hónapos tervvel készülnek. Ezek célja lekövetni a tapasztalható keresleti sokkot, és fenntartani a vállalat értékteremtő képességét. Mind a humán, mind a pénzügyi erőforrásokkal takarékoskodnak a cégek, az infrastruktúrák kihasználatlanul állnak. 

A vállalatok túlnyomó többsége kivár és figyel, miként változik a piaci környezet, rosszabb, ha abban reménykedik, mikor áll vissza a megszokott kereslet. Az is kockázatot vállal, aki előre menekülve igyekszik megjósolni, miként változik a vásárlók magatartása. Mennyi puskaporod van? Láttunk sorozatvállalkozókat a világban, akiknek ezer ötletük volt, ebből 3-4 bejött, és ők most a világ legismertebb vállalatvezetői. 

Vajon hány lehetőséged van, amit kipróbálhatsz? Pontosan annyi, amennyit az előző ötleteid árbevételéből finanszírozni tudsz. Lesznek olyanok, akiknek bejön a víziója, és hosszú távon sikeres lesz. Lesznek olyanok is, akik képesek lesznek akármiből bevételt termelni, így túlélnek, és jó eséllyel fejlődésnek indulhatnak. Sokan lesznek olyan vállalkozások is, melyekről nem hallunk többet. Vajon a vásárlók (tömegei) belátják, hogy tudatos fogyasztással tehetnek a fenntarthatóságért? Talán túlreagálják, és pusztán, mert hiányzik a vásárlás élménye, vásárlásba kezdenek azzal hitegetve magukat, hogy az árura akasztott 'energiatakarékos', 'környezetbarát', 'zöld' jelzők alapján jót tesznek, ha megvásárolják? Esetleg igazodik a fogyasztás az állami vagy EU-s termékekre és szolgáltatásokra vonatkozó szabályozásokhoz, azaz azt veszik, ami minimálisan teljesíti a környezetvédelmi követelményeket, és ennél többet nem is vállalnak a fogyasztók, sem időben, hogy keressenek jobbat, sem anyagilag, hogy többet fizessenek?

Vajon melyek azok az eddig talán fel sem ismert vállalati és vezetői kompetenciák, amik ebben a környezetben majd sikerre vezetnek?

A jelen állapot inkább tűnik egy evolúciós sokknak. Hasonlóképpen, mint a természetben a táplálékláncok, úgy épülnek fel az értékláncok a gazdasági életben. Bármelyik értékláncot is nézzük, valahol az alapoknál ott van az ember, a fogyasztó. A fogyasztó most rejtőzködik, eltűnt, óvatos. A fogyasztó, mint ember viszont társas lény, nem bírja az egyedüllétet, a bezártságot, a társas érintkezés hiányát. Miként fogjuk ezt az ellentétet feloldani? Miként alakulnak és indulnak újra értékláncok? Könnyen belátható, hogy ez megint csak nem szerencsejáték. A fogyasztói viselkedés megváltozása tanulható, elemezhető és értelmezhető. 

A szervezeti tanulás és adaptáció képessége, ennek gyorsasága meghatározó. A fogyasztók, mint állampolgárok viselkedése változásának mozgatórugóit elsősorban a kulturális, szociális, társadalmi gyökerekben kell keresnünk, melyet a földrajzi / éghajlati tényezők még erősen befolyásolni fognak, emellett lesznek világszinten kötelező szabályok és ajánlások. Az állampolgárok másként fognak élni, vagy mert belátják, vagy mert szabályokat hoznak rá. Országonként eltérő reakciók lesznek vagy az egyéni viselkedési normák alakulnak át? Utazáskor elegendő lesz igazolnunk, hogy nem jelentünk fertőzésveszélyt, vagy kórokozóktól mentes zárt csatornában utazunk? Esetleg Schengen mintájára kialakulnak fertőzésveszélyt nem jelentő földrajzi területek, ahova csak egészségügyi vizsgálatot követően léphetünk be? Esetleg marad a 2 hetes karantén, és a gyakran utazni kényszerülő kollégákat nem látjuk többé? Milyen lesz az új bizalom? Fogyasztók, mint embertársaink és üzletfeleink közt kialakuló bizalmi háló vagy a társadalmat irányító írott rendbe vetett bizalom lesz, amire építenünk kell? Meglehet, ez egy optimista szemüveggel feltett kérdés volt. Ami viszont már most látszik, egy pozitív folyamat, hogy megnőtt az egymás iránti figyelem értéke. 

Persze vannak már, akik évek óta gyűjtik ezen tapasztalatokat: ők a társadalmi hasznosságot is kereső befektetők. A címben feltett kérdést úgy fogalmaznám át, meg akarunk-e tanulni minden szempontból fenntartható módon gazdálkodni? Egyik példa az InnoEnergy, már 10 éve azon dolgozik az innováció eszközeivel, hogy Európa energiaellátása környezeti, társadalmi és gazdasági szempontból is fenntartható működésre álljon át. Az innovációk értékelési szempontrendszerében a kezdetek óta szerepelnek a társadalmi tényezők. A jó hír, hogy itthon is egyre gyarapodik a száma azoknak, akik a társadalmi hasznosságot szem előtt tartva fektetnek be, ők már évekkel a többség előtt járnak.

Szólj hozzá!

AZ ÉLI TÚL, AMELYIK KÉPES ALKALMAZKODNI

2020. április 14. 18:00 - Dervalics Ákos

4 hónappal vagyunk az első, Kínában regisztrált fertőzés után. Bámulatos látni, mennyit tanultunk mind egyénileg, mind társadalmilag. Hazánkban is alig egy hónapja, hogy korlátozásokat vezettek be, mégis egy sor új üzletet, üzleti modellt jelentettek be innovatív vállalkozások. A lakosság is egyre többet használja beszélgetésre a telefonját, a kisiskolások feltöltik vagy beküldik e-mailben a házit és spuriznak játszani. Ők köszönik szépen, jól vannak, de mi van a vállalatokkal, különösen az energiaszektorban, amelyek társadalmi igényeket elégítenek ki? Az éli túl, amelyik képes alkalmazkodni. Nekik minden válsághelyzet hoz új üzleti lehetőségeket is.

Lássuk mink van: épületek, járművek, gépek, utak, folyók, tengerek, hálózatok, adatok, rendszerek, sorolhatnám. Adottak, megvannak, nem tűntek el. Ami eltűnt, vagy legalábbis jelentősen csökkent, az az emberi érintkezés. Nem szívesen utazunk, a futár is csak az ajtóban hagyja a kiszállított árut, és már egy távoli tüsszentésre is felkapjuk a fejünket. Termelésben, szolgáltatásban, ahol egymás után több ember is ugyanazon eszközöket használja, ahol azonos légtérben van akár több száz ember is, hogyan lehet megoldani a vállalati értékteremtő feladatok ellátását? Egyáltalán mit szolgáltassunk, gyártsunk, amikor a vevők is otthon maradnak és nem vásárolnak? Az energiaellátás folyamatossága és biztonsága az elmúlt években leginkább a megújuló energiatermelés növekvő súlya miatt került előtérbe. Az az alap, hogy van áram, jogosan feltételezheti mindenki, de végső soron az energiatermelés mögött is emberek állnak. Bármennyire is épült már be számos automatizmus a villamosenergia ellátásba, emberi beavatkozásokra, hibaelhárításra, fogyasztói bekötésekre továbbra is szükség van.

"Minden fejben dől el!" - szokták mondani. Sokan a kormányoktól várják a segítséget, és ezzel nincs is semmi baj. Azért nincs ezzel baj, mert egy gazdaság, vállalatok és fogyasztók közössége mindig ellenállóbb, mint bármely vállalat önállóan. Az viszont rajtunk múlik, hogy mely segítséget vesszük igénybe és azt miként fordítjuk a vállalkozásunk hasznára. Az InnoEnergy is beáll a sorba, és a maga eszközeivel igyekszik segíteni a portfóliójába tartozó vagy a közeljövőben befektetést elnyerő innovatív energetikai vállalatokat. Mielőtt ezekről szólnék vegyünk sorra egy pár dolgot, amit a vállalatvezetők, alapítók meg tudnak tenni, hiszen a segítséget nem csak nyújtani kell, de létfontosságú (és természetesen illik is) megfelelő hozzáállással fogadni.

Elsődlegesen a vezetőkön múlik, hogy a munkavállalók fejében rend legyen, és a megfelelő óvintézkedések betartása mellett tudjanak munkájukra koncentrálni. A munkavállalók akaratuk ellenére kerültek komfortzónájukon kívülre, akár távmunkában dolgoznak, akár be kell járniuk a munkahelyükre: ez mindenkit másként érint. A személyes interakciók csökkenésével ezek feldolgozása is nehézségekbe ütközik.

Lássuk mivel kell szembenéznie ma egy vállalatvezetőnek:

Probléma 1: Bizonytalanság a munkavégzés fókuszát illetően (különösen távmunkában)
Megoldás 1: Segíthet az osztályokon átívelő vegyes munkacsoportok létrehozása egyértelműen kommunikált célokkal és felelősségi körrel pontosan meghatározott döntési joggal.

P2: Minden ember másként reagál a megváltozott munkakörülményekre és társadalmi kapcsolatokra.
M2: A vezető aktív kommunikációja magabiztos, következetes és megbízható kell legyen. Rá mindig lehessen számítani.

P3: Nem lesz minden a régi - hogyan fog változni a munkakultúra?
M3: Személyes interakciók ösztönzése és empátia felkeltése jó vezetői magatartás lehet

P4: Döntéshozatalban szerepet játszó személyes faktor csökken.
M4: Egyszerűen követhető, szilárd munkafolyamatokra és normákra van szükség a felelősségi körök világos kommunikálása mellett.

P5: Digitális kommunikáció számos módon szakíthatja meg a munkavégzést, ez aláássa a produktivitást.
M5: A digitális kommunikáció eszközeit a célnak megfelelően használva, és megfelelő időt hagyva egy-egy témában a munkavégzésre hatékonyság növekedéshez vezet.

P6: A választás nehézsége a digitális kommunikációs eszköztengerben.
M6: Mindaddig, amíg a vállalati működés alapjai (folyamatok, szervezeti struktúrák, jogkörök) tiszták és világosak, és a digitális eszközök ezek fenntartását támogatják, hasznosak a szervezet számára.

P7: Mi lesz az adatbiztonsággal?
M7: Tegyük egyszerűvé és világossá a munkavállalók számára az adatvédelmi elvárásainkat.

P8: Mi van, ha valami nem működik a szervezetben?
M8: Adjunk lehetőséget a munkavállalóknak, bátorítsuk őket új módszerek, folyamatok kipróbálására, vonjunk le következtetéseket és tanuljunk a tapasztalatokból.

Az innovatív KKV-k és startupok a következő üzleti problémákkal szembesülhetnek, melyekre a túlélés érdekében gyors megoldások kellenek: 

- likviditási problémák a vevők tartózkodása és a befektetési körök elhalasztása miatt,
- jövőbeli bevételek biztosítása - üzleti modell adaptáció, és/vagy üzleti környezet alakítása,
- munkavállalók megtartása, motiválása, nem utolsó sorban egészségük megőrzése.

Nálunk, az InnoEnergynél is folyamatban van a befektetéseink problémáinak felmérése, mellyel párhuzamosan konkrét intézkedéseket teszünk a befektetéseink értékteremtő képességének fenntartása, a munkahelyek megőrzése érdekében.

Elkötelezettek vagyunk aziránt, hogy a vállalt dekarbonizációs célokat szolgáló innovatív technológiák a válság után is rendelkezésre álljanak, és tovább tudják katalizálni az energiaszektor átalakítását.

Dolgozunk a munkahelyek megtartását segítő pénzügyi eszközök rendelkezésre bocsátásán, pl. partner bankjaink hitelei, a szerződésben vállalt tőkeemelések késleltetés nélküli rögzítése mellett támogatni fogjuk a vállalkozásokat az állami segítségek igénybevételében.

Legfontosabb most a munkahelyek megtartása, az ehhez szükséges likviditás biztosítása, továbbá a munkavállalók tevékenységének fókuszát az üzleti adaptációra helyezni.

#energia #energiahatékonyság #energiatárolás #mobilitás #körforgásosgazdaság #okostechnológiák #okosvárosok #innow #businessupportpackage #interregcentraleurope

Szólj hozzá!
süti beállítások módosítása